Najczęściej zadawane pytania o rentowność gabinetu stomatologicznego

Rentowność zabiegu stomatologicznego należy analizować nie tylko przez porównanie ceny zabiegu z ceną materiałów. Trzeba policzyć pełny koszt wykonania procedury oraz wynik, jaki pozostaje po jego uwzględnieniu.

Następnie warto odnieść wynik do czasu zajęcia fotela. Zabieg przynoszący 600 zł wyniku, ale zajmujący trzy godziny, może być ekonomicznie mniej atrakcyjny niż procedura, która generuje 400 zł wyniku w ciągu jednej godziny.

Właściciel powinien analizować każdą istotną procedurę według podobnego schematu i porównywać ją z innymi usługami. Pozwala to identyfikować procedury, które generują dużo przychodu, ale stosunkowo mało wyniku.

Koszt wykonania zabiegu powinien obejmować wszystkie istotne zasoby wykorzystane do jego realizacji.

W zależności od procedury należy uwzględnić:

• materiały stomatologiczne,
• laboratorium,
• czas lekarza,
• czas asysty,
• czas zajęcia fotela,
• koszty dezynfekcji i przygotowania stanowiska,
• odpowiednią część kosztów stałych.

Najlepiej stworzyć dla każdej ważnej procedury własną kartę kalkulacyjną i regularnie aktualizować koszty.

Najlepiej stworzyć dla każdej ważnej procedury listę materiałów i przypisać do nich rzeczywisty koszt jednostkowy.

W kalkulacji można uwzględnić:

• materiały jednorazowe,
• materiały podstawowe,
• środki do przygotowania i zabezpieczenia stanowiska,
• materiały specjalistyczne,
• elementy implantologiczne lub protetyczne,
• straty wynikające ze zużycia lub otwierania opakowań.

Warto regularnie aktualizować ceny zakupowe. Koszt materiału sprzed kilku miesięcy może znacząco różnić się od aktualnej ceny zakupu.

Jeżeli wykonanie procedury wymaga pracy laboratorium, koszt ten powinien być przypisany do konkretnej procedury.

Dotyczy to między innymi:

• koron,
• mostów,
• licówek,
• protez,
• prac implantoprotetycznych,
• innych prac wykonywanych przez laboratorium.

Cena usługi powinna uwzględniać nie tylko sam rachunek laboratorium, ale również czas lekarza, asysty, fotela, materiały i pozostałe koszty.

To przykład uproszczony. W rzeczywistej kalkulacji należy uwzględnić pełną strukturę kosztów i oczekiwany wynik.

Nie ma jednej częstotliwości odpowiedniej dla każdego gabinetu. W praktyce warto jednak prowadzić regularny monitoring kosztów i okresową, bardziej szczegółową analizę rentowności.

Szczególnej uwagi wymagają sytuacje, w których zmieniają się:

• ceny materiałów,
• ceny usług laboratoriów,
• wynagrodzenia i koszty współpracy,
• koszty lokalu,
• koszty finansowania sprzętu,
• organizacja pracy,
• czas wykonywania procedur.

Warto również regularnie analizować, które procedury generują największy wynik na godzinę fotela, a które zajmują dużo czasu przy stosunkowo niskiej rentowności.

Cena zabiegu powinna wynikać z pełnego kosztu procedury, czasu pracy zespołu, kosztu wykorzystania fotela oraz oczekiwanego wyniku.

Nie warto kopiować cen konkurencji bez sprawdzenia własnej struktury kosztów, ponieważ dwa gabinety mogą mieć zupełnie inne koszty, obłożenie i organizację pracy.

Minimalna cena powinna pokrywać koszty bezpośrednie, koszt pracy lekarza i asysty, koszt wykorzystania fotela oraz przypisaną część kosztów funkcjonowania gabinetu.

Do tej wartości należy dodać oczekiwaną nadwyżkę, która pozwala finansować rozwój i generować wynik.

Cennik powinien być zbudowany na podstawie ekonomiki poszczególnych procedur, a nie wyłącznie na podstawie średnich cen rynkowych.

• policz pełny koszt najważniejszych zabiegów,
• porównaj wynik na godzinę fotela,
• uwzględnij pozycjonowanie gabinetu i zakres usług,
• sprawdź spójność cen pomiędzy procedurami.

Dopiero wtedy warto porównywać cennik z konkurencją jako punkt odniesienia, a nie jako podstawę wyceny.

Podwyżkę cen warto rozważyć wtedy, gdy rosną koszty materiałów, laboratoriów, wynagrodzeń lub finansowania, a obecne ceny nie zapewniają zakładanego wyniku.

Sygnałem może być również spadek wyniku na godzinę, niska marża na wybranych procedurach albo duża różnica pomiędzy ceną a rzeczywistym kosztem wykonania zabiegu.

Marżę można analizować jako różnicę pomiędzy ceną zabiegu a jego kosztami, a następnie odnieść ją do ceny sprzedaży.

W praktyce ważne jest, aby koszt zabiegu obejmował nie tylko materiały, ale także czas lekarza, asysty, fotela i odpowiednią część kosztów gabinetu.

Koszt godziny fotela pokazuje, ile gabinet musi ekonomicznie pokryć za każdą godzinę dostępności stanowiska. Nie jest to wyłącznie koszt amortyzacji unitu.

Do kalkulacji można uwzględnić między innymi:

• koszt lokalu przypadający na stanowisko,
• amortyzację i finansowanie sprzętu,
• serwis i przeglądy,
• media,
• materiały ogólne,
• koszt asysty,
• koszty administracyjne,
• oprogramowanie i systemy,
• ubezpieczenia i inne koszty działalności.

W tym uproszczonym przykładzie każda godzina dostępności fotela powinna wygenerować odpowiednią wartość, aby pokryć koszt 200 zł.

Rentowność całego gabinetu należy analizować na poziomie miesiąca, kwartału i roku.

Podstawą jest zestawienie:

• przychodu,
• kosztów zmiennych,
• wynagrodzeń i kosztów współpracy,
• kosztów lokalu,
• leasingów i finansowania,
• amortyzacji,
• marketingu,
• administracji,
• pozostałych kosztów działalności.

Następnie warto analizować wynik w relacji do:

• liczby foteli,
• liczby produktywnych godzin,
• liczby pacjentów,
• przychodu na godzinę,
• wyniku na godzinę.

Najprostszy model wygląda następująco:

W praktycznej analizie trzeba jednak uważać, aby nie mylić zysku z przepływem pieniężnym, przychodem czy marżą na pojedynczej usłudze.

Właściciel powinien analizować również, ile wyniku generuje każda godzina pracy fotela i każdy zespół.

Pozwala to odpowiedzieć na pytanie, czy wzrost przychodów rzeczywiście poprawia sytuację ekonomiczną gabinetu.

Pusta godzina fotela nie oznacza braku kosztu. Gabinet nadal ponosi część kosztów pracownika, lokalu, sprzętu i infrastruktury.

Właściciel powinien dodatkowo pamiętać, że pusta godzina może oznaczać nie tylko koszt, ale również utraconą możliwość wygenerowania przychodu.

Dlatego warto analizować zarówno koszt pustego czasu, jak i przyczyny jego powstawania.

Próg rentowności pokazuje poziom sprzedaży, przy którym przychód pokrywa wszystkie koszty gabinetu, ale nie generuje jeszcze zysku.

Znajomość progu rentowności pomaga ocenić, ile godzin pracy, wizyt lub przychodu miesięcznie musi wygenerować gabinet.

Sama znajomość kosztu godziny fotela nie wystarcza. Trzeba porównać go z wartością wygenerowaną w czasie, gdy fotel jest rzeczywiście wykorzystywany.

Taką analizę warto prowadzić dla różnych procedur, a następnie porównywać ich wynik na godzinę.

Zwiększenie obłożenia fotela może być jednym z najszybszych sposobów poprawy wykorzystania istniejącej infrastruktury, ale wymaga analizy przyczyn pustych godzin.

Warto analizować:

• odwołane wizyty,
• niepojawiających się pacjentów,
• luki pomiędzy wizytami,
• czas oczekiwania na kolejną wizytę,
• liczbę nowych pacjentów,
• konwersję konsultacji na leczenie,
• realizację planów leczenia.

Skuteczne działania mogą obejmować lepsze zarządzanie grafikiem, potwierdzanie wizyt, listę rezerwową, aktywizację pacjentów oraz poprawę organizacji planowania leczenia.

Decyzji o zatrudnieniu kolejnego lekarza nie należy podejmować wyłącznie na podstawie przewidywanego przychodu.

Trzeba policzyć:

• pełny koszt współpracy lub zatrudnienia,
• dostępne godziny pracy,
• przewidywane obłożenie,
• średni przychód na godzinę,
• koszty zmienne wykonywanych procedur,
• koszt dodatkowej asysty,
• koszt dodatkowego stanowiska lub fotela.

W takim uproszczonym modelu lekarz musiałby wygenerować około 50 produktywnych godzin miesięcznie, aby pokryć dodatkowy koszt.

Dopiero godziny ponad ten poziom mogą zwiększać wynik, przy założeniu pozostałych niezmienionych parametrów.

Wynik na godzinę pozwala ocenić ekonomiczną produktywność czasu lekarza.

Warto porównywać ten wskaźnik pomiędzy procedurami, lekarzami i okresami, ale zawsze z uwzględnieniem różnic w rodzaju wykonywanego leczenia.

Produktywność lekarza można analizować na kilka sposobów. Nie należy sprowadzać jej wyłącznie do liczby pacjentów.

Warto monitorować:

• przychód na godzinę,
• wynik na godzinę,
• liczbę produktywnych godzin,
• wykorzystanie dostępnego grafiku,
• średnią wartość wizyty,
• liczbę rozpoczętych i zakończonych planów leczenia,
• udział czasu nieproduktywnego.

Asystentka może być kosztem, ale może również zwiększyć zdolność produkcyjną lekarza.

Przed zatrudnieniem warto odpowiedzieć na pytania:

• ile kosztuje dodatkowa osoba,
• ile godzin będzie pracować,
• czy lekarz będzie dzięki niej wykonywał więcej procedur,
• czy skróci się czas zabiegów,
• czy będzie można zwiększyć liczbę pacjentów,
• czy zmniejszy się liczba przerw i przestojów.

Przykładowo, jeżeli dodatkowy koszt asystentki wynosi 6 000 zł miesięcznie, a jej praca pozwala wygenerować dodatkowy wynik 10 000 zł, potencjalny efekt ekonomiczny wynosi 4 000 zł przed uwzględnieniem pozostałych zmian kosztów.

Wartość pacjenta nie powinna być utożsamiana z wartością jednej wizyty.

Jeden pacjent może odwiedzić gabinet raz i wydać 300 zł, a inny może przez kilka lat korzystać z higienizacji, leczenia zachowawczego, protetyki czy implantologii i wygenerować wielokrotnie większy przychód.

Przy analizie warto uwzględnić:

• średnią wartość wizyty,
• liczbę wizyt w roku,
• średnią długość relacji z pacjentem,
• realizację planów leczenia,
• zakres korzystania z usług,
• marżę lub wynik generowany przez leczenie.

To nadal nie jest zysk. Aby obliczyć rzeczywistą wartość ekonomiczną relacji, trzeba uwzględnić koszty generowania tych przychodów.

LTV, czyli Lifetime Value, oznacza wartość pacjenta w całym okresie jego relacji z gabinetem.

W uproszczeniu można rozpocząć od wzoru:

Dla zarządzania rentownością bardziej wartościowe jest jednak liczenie LTV na poziomie wyniku, a nie wyłącznie przychodu.

Można więc analizować, ile wyniku ekonomicznego przeciętnie generuje pacjent w całym okresie współpracy z gabinetem.

Najbardziej użyteczne KPI powinny pokazywać nie tylko przychód, ale również wykorzystanie czasu i jakość generowanego wyniku.

• przychód na godzinę,
• wynik na godzinę fotela,
• obłożenie fotela,
• średnia wartość wizyty,
• liczba nowych pacjentów,
• konwersja planów leczenia,
• udział pustych godzin,
• rentowność kluczowych procedur.

Zestaw wskaźników powinien być dopasowany do modelu gabinetu i analizowany regularnie.